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發明「管理學」的彼得杜拉克、著有《從Ａ到Ａ+》的柯林斯以及前奇異總裁威爾許有什麼共同之處？
他們都是管理專家？對。但是，你可能不知道，他們都篤信卓越的長才能夠打造一級的企業，而所謂「卓越長才」，就是管理智商（executive intelligence）。
去年底以來，從北半球的《哈佛商業評論》、《華爾街日報》、《BusinessWeek》到南半球澳洲的《In Business》，都在討論管理智商。
到底什麼是管理智商？去年底著成《管理智商》這本書的心理學家兼企管顧問曼吉斯，經歷八年的研究，找出優秀的管理人才共有的特質，整理出管理智商。
曼吉斯指出，管理智商跟大家很容易聯想到的智力、情緒商數（ＥＱ）不同，成功、失敗的領導人主要的差別是在認知與解決問題的能力。
有高管理智商的人都有……
擁有高管理智商、成功領導的人，通常有以下特質：
○批判性的思考能力
擁有批判性思考能力的人，有特別的看問題的能力，能夠正確地找出原因，很快地採取修正行動。他們能做出對的選擇，在風險與利益間求取平衡。
例如雅芳的總裁鍾彬嫻在推出新產品前，就會諮詢銷售人員，而不只是從上而下發號施令。她曾問銷售人員，有多少人自己使用雅芳的產品，結果寥寥無幾。大家因而發現雅芳的定位太低，進而推出較高價的產品，打下更大的市場。
前奇異總裁威爾許特別提到，要有批判性的思考能力，得不斷自己質問、證明、問對的問題，預期未來會有阻礙。
○高執行力
威爾許在接受曼吉斯專訪時也指出，曾看到很多政策失敗的原因，就是計劃很好，卻沒有徹底執行，追蹤結果。
暢銷書《執行力》推翻了偉大領導者只從事高層次思考的迷思，認為為了確保新政策有效推行，高階主管要親身涉入，甚至一起執行細節。
朗訊科技總裁拉索在ＡＴ＆Ｔ任職時，就是這麼做。她要求大家打破職場的階級障礙，有任何意見都可以直接找主管談，向上反映。如果主管沒有回應，就來找她。結果她因此更了解基層員工的想法，公司也避免了錯誤的決定。
有高管理智商的人不會……
曼吉斯也歸納了失敗的人共有的特質：
×過分迷信速度
太多ＣＥＯ過分講求速度，好像高速運作就是一種美德，快就是好，慢就是不好。在分秒必爭的商業社會，儘快做成種種決策的確很重要。但有時候多花一點時間蒐集資訊、問對的問題，恐怕更是關鍵。否則一旦走錯方向，加速前行只會更快跌落山崖。
百事可樂集團的零食商Frito-Lay有回把促銷活動印在產品包裝的背面，因為如果印在正面很醜、很干擾客戶。但是結果變成，很多客戶不知道他們有這個促銷。
Frito-Lay因而討論，要怎樣儘快地重新包裝、上架。然而ＣＥＯ羅森菲德認為，不管把促銷細節印在正面還是背面，消費者只要拿起這個產品都會看到。最重要的是，如何讓消費者願意從貨架上選擇他們的產品。這時，大家才想到還有其他的促銷方法，例如登廣告、在店裡放廣播等。羅森菲德說，這就是「要慢慢來才走得快」的道理。
要避免追求速度的迷思，可以多思考、分辨主要目標與其他考量，質問目前的假設是否正確，弄清楚該做什麼以及可能出現的後果。
×過分樂觀與自信
過分樂觀或自信並不是指性格中的傲慢或自我膨脹，而是人們常不自覺地高估了自己了解一件事情的程度，忽略了解決問題所缺乏的關鍵資訊。
因為這樣，我們常用自己簡單的認知妄斷結果，也沒有徹底了解到底會遇到什麼問題。
×偏差地相信可得的資訊
人們常以為手邊現成、最容易得到的資訊就是最重要、最相關的消息。但事實不然。
美國私募基金德州太平洋集團的主管們，就對資訊一向有「健康的質疑」。他們在看一項資料時，都會質問來源、正確性，與要解決的問題間的相關性，以及能否充分解釋問題。
要避免這項偏差，最重要的關鍵就是不斷地往下挖，最有用的見解常常藏在表相背後。
×畫地自限、墨守成規
當我們下樓時，常常假設每一階的高度是一樣的，所以很多人根本不低頭看路。但如果最後兩階的高度不一樣，就要摔得四腳朝天了。
我們不可能在爬樓梯時仔細衡量每一階的高度，但在做事時卻不能假設凡事如常，自限於原來的框架，以為以前這樣都不會有問題，以後就必當如此。
因為這讓人忽略了許多事情有更多不同的選擇，有更好的發展。
例如，巧克力包覆的花生夾心餅乾Reese's一向是食品商Hershey的明星產品。所以他們在開會時，總以為Reese's沒問題，每年成長個位數，它一直就是這樣。但藍尼接掌ＣＥＯ後質問，何以如此？並要大家想想還有什麼辦法可以讓Reese's表現更好。於是大家就想出可以有不同的包裝，也把它做成愈來愈熱賣的長條型的營養補充棒，而重新點燃了這項成熟產品的衝勁。
要克服墨守成規、自我設限的困擾，可以嘗試用各種角度思考問題，用不同的方法來界定、解釋一項困難。
如何衡量、增進管理智商？
令人欣喜的是，管理智商不像ＩＱ，大半靠天生決定，而是可以靠後天學習。
曼吉斯將這些研究進一步歸納，用三個面向衡量管理智商，大家也可以照表操課，自我鍛鍊。
第一個面向：工作方面
好的管理人才必須提出策略，檢視前後邏輯，提供方向與新的計劃，並且徹底執行。
因此，大家在面對問題時，不妨試著從中釐清哪些是比較重要、要優先處理的事。方法是，思考手中的資訊與所假設的前提是否正確無誤，哪些情況已得到掌握，還需要多知道些什麼，如何取得重要的相關資訊。
接著，從各種角度來解析問題、提出種種解決方案。集體討論、分析各種解決方案中，分別可能遇到哪些問題、如何克服、各有何優缺點。
例如，如果你是ＣＥＯ，當公司的營運長指出，基於成本考量，必須裁員、將許多工作外包時，你該怎麼辦？
曼吉斯指出，好的管理人才可能就會問，外包真的比較省嗎？外包商能否完全配合公司與客戶的要求，達到原來的水準？討論還有哪些方案，以及可能的結果。
第二個面向：與他人共事
這不只是關於個人的喜好與態度，還包括能否細心觀察、掌握複雜的人際互動。例如，預期並管理衝突，觀察主管群與下屬間的互動，與上級和顧客溝通。
每個人可以多想想在日常工作所接觸到、或正在合作的人與團體，各關心哪些事、有哪些動機。預期在溝通過程中一定會有衝突，可能的原因是什麼？可以怎樣解決？哪些是你能做、哪些是你不能做的？並嘗試在各方目標中尋求平衡。
例如，你是一家強調要遵守階級溝通倫理的公司的總經理，但是有一名員工還沒與他的主管談過，就要直接找你談。你該怎麼辦？
曼吉斯建議，不妨和那名員工談談。他既然知道這項禁忌還越級報告，一定有非比尋常的事。如果發現實情沒那麼嚴重，再提醒那名員工這項公司規定。
第三個面向：自我剖析與調適
好的ＣＥＯ也要常常自我反省與修正，傾聽別人的建議與批評，認清環境的改變，並藉以修正行為。
方法是盡量鼓勵別人給你建議，對此做出正面的回應與調整。承認自己的視野可能受限，認清自己的偏誤，並且勇於認錯、改正。但如果認為自己並沒有錯時，也可以適當地指出對方意見中的問題，並重申自己觀點的優勢。
例如，你正要爭取一個主管缺，競爭對手是個很會表現、賣弄自己的人。你修改了客戶調查中的某些問題，提出公司未來可以改進的方向。但是在報告之後，對手卻起身質疑這些調查是無中生有，毫無參考價值。大家都轉過頭來看你，你該怎麼反應？
有管理智商的人可能不會急於為自己辯護，並指責對方在會議上無一建樹。
你不妨客氣地說，也許客戶回答這項問卷的比例不夠高，所以你會認為這些資訊不足以做可靠的參考。但這是最簡單、便宜的方法，結果的確有參考性。也許我們可以找出那些不願意填問卷的客戶，並且親自打電話請教他們的意見。
這麼一來，你就很明確地指出自己的想法可能有哪些偏誤，但也有優點，並且做出改正了。
文：/楊淑娟
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