面對眼前的真相往往是不愉快的，但卻是必須的

如果真的愛你的員工，就考核他，要求他，逼迫他成長，如果你礙於情面，低目標，低要求，養了一群小綿羊，這是領導對員工前途最大的傷害！ 因為這只會助長他們的貪婪、無知和懶惰。讓下屬因為你而成長，擁有正確的人生觀，價值觀，並具備了完善的品行，不斷的成長，就是主管對員工最偉大的愛！制度是絕情的，管理是無情的，執行是合情的：

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對於組織裡的明星員工而言，工作績效好為何想要離職？是什麼原因讓他們動了離職念頭？
《富比士》網站專欄作家麥可．梅耶特（Mike Myatt）歸納出明星員工離職的10大理由：

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每天量體重，體重就會減輕嗎？買更精準的體重計，體重就會減輕更多嗎？很多公司當執行成效不彰時，想要積極改善，就會導入目標管理，設定績效指標KPI，以為有了KPI就能提升績效，執行力就會變好，結果卻大失所望、白忙一場。

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為何虧損這麼多？

主要business model 是什麼？

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面對上級與下屬的從屬關係，誰配合誰向來是個大哉問，然而回到人性的層面，雙方的互動其實早在最初三次的「交易」中即形成。

每次遇到有員工講都講不聽，就會有朋友勸說：「人到了30歲以後個性就定了，40歲以後就改不了了！」言下之意，就是別想去改變別人，自己想辦法解決才是正途。對下如此，對上面的老闆呢？那就更不用說了，為了工作，我們還是得遷就老闆。如此看來，似乎想要把事情做好的人，就必須要想辦法適應所有人，才能順利推動專案進度。每個人都可以有個性，就是想做事的人不可以有個性！

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希望員工願意說真話，主管必須在各種會議場合，不斷地透過溝通，來展現希望聽到實話的渴望；同時要以同理心，不傲慢、不假設的態度，很專心地聆聽，才能贏得員工信任。

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發明「管理學」的彼得杜拉克、著有《從Ａ到Ａ+》的柯林斯以及前奇異總裁威爾許有什麼共同之處？

他們都是管理專家？對。但是，你可能不知道，他們都篤信卓越的長才能夠打造一級的企業，而所謂「卓越長才」，就是管理智商（executive intelligence）。

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七○年代台灣服務業蓬勃發展，由於好店面取得容易，可以依計畫快速擴店，「人力」的取得也非常容易，在店門口張貼個徵人啟事，就可以有一堆人來應徵。在那個年代，大部分的服務業從業員都較能吃苦耐勞，服從命令，甚至以公司為家，加班與超時工作也較無怨言，對公司的業績要求也都能全力以赴，因此「人力資源」就如數年前台灣的水資源一樣，不虞匱乏，打開水龍頭，自來水就嘩啦嘩啦的流下來。

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生意不好做，誰最緊張？不是業務員，不是財務主管，最提心吊膽的莫過於老闆！老闆高高在上，幹嘛緊張？因為做員工的怕被老闆釘，但有得釘也就有的靠，薪水總不致於突然變少。但老闆就不是了，收入一少，支出相形沒少，那就是荷包失血，長久下去不倒才怪。

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開學第一天，教室裡擠滿來選修「領導」課程的學生，這一群兩年後就會變成企業競相爭取的名校MBA，心中難免興奮地等待教授的出現。

教室門被推開後，走進三個人，教授後面跟著一個年輕的陌生人，還有一位則是大家都認識的企業名人，年 紀與 教授相當，大約都在六十歲左右。

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【如何說？比說什麼來得重要！】

有一本書【行動領導】裡面提到「當一個領導人，你說話的內容和方式足以決定企業成功與否？」有這麼嚴重嗎？

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奧卡姆的剃刀原則（Occam's razor）

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積極的人會在困難中找機會，消極的人是在機會來臨時還要找困難，找他們無法利用這機會的理由。

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成功的經理人，除了管好屬下，更要管好老闆。管理上司不是操縱、更不是巴結上司，而是為自己、上司與公司創造三贏。勤練七大心法、實戰十招，讓老闆聽你的吧！

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今天講的題目有點玄，英文常說說的字，「I owe you big time!」，意思是說我欠你欠大了。「Big time」就是「很重要」的意思，但它的直接字義卻是「大時間」。

從此我就莫名其妙的記得：大時間，很重要。

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因為常常被人誤解，所以我在此要事先說明一下。獎勵，並不一定要花錢才行。貼紙一張、蓋一個章，也都可以是獎勵。喜歡甜食的人，即便是一顆糖果也很有效。

有的人在買高價商品時，會說是「給自己的獎勵」。可是，每採取行動一次，都要買衣服或者是首飾當獎勵，哪來那麼多錢可以花？行為科學裡面所說的獎勵，是指當事者會感覺到小小喜悅的那種「一點小獎勵」。

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身體末端欠缺活動力，不是靠刺激手腳就能改善，而是大腦與中樞神經出了問題。同樣的，企業執行力不彰，第一個該檢討的不是第一線員工、基層主管，而是CEO與高階主管，執行力強弱的關鍵，不在員工，在於領導者。

「沒有執行力，哪有競爭力」這句口號企業應該都不陌生，執行力並不是企業管理新的議題，事實上是企業的老議題，之所以一再被提起、討論，就是因為在實務上，企業經常發生策略與執行成效產生落差的情況。

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裁員沒有所謂最好的做法。沒有一種裁員方式，是適合每一家公司的每一次裁員，學者薩齊克（Christopher Zatzick）等三位企 管 教授，於史隆管理評論（MIT Sloan Management Review）上強調。

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研究顯示，高達八成的專案團隊遭遇某種問題，例如有團隊成員未能在截止日期前完成工作、有團隊成員逃避開會、團隊成員在重要任務中出狀況、團隊成員之間發生嚴重歧見等等。問題各式各樣，解決之道則一：團隊領導者及成員必須開啟關鍵對話。但研究也顯示，只有一四％的團隊領導人能夠開啟關鍵對話，有效解決團隊問題。

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當上主管是一件讓人開心的事，卻也是操心的開始，不但要達成上級交付的任務，還要帶領部屬有效率地工作。這種情形，最常發生在中階主管身上。

中階主管必須具備的能力很多，像專業能力、溝通能力等等，但更重要的是必須體認和熟悉自己應該扮演的角色：連結高層和基層彼此不同的想法，化解價值觀差異，並創造溝通機會。

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