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核心顧客。貢獻80%利潤的20%顧客群。你希望擁有這類顧客越多越好。
投機型顧客。你所付出的服務代價，高於他們對你的利潤貢獻的80%顧客群。
必須擁有的顧客。看起來很像你的核心顧客的潛在顧客，但他們是別人的核心顧客。若你打算繁榮壯大，這些是你需要與他們做生意的人。
我再次提出所有這些顧客的理由，是因為我所說過與顧客有關的每一件事，同樣也都能應用於員工身上。
核心員工
你希望擁有這類員工越多越好。他們忠心耿耿，不必要求他們，他們自己就會往前衝。
投機型員工
你希望絕對不要僱用這類員工。他們對你的公司不忠誠，他們只做要領到薪水所必須做的最低限度工作量。若他們有更好的工作機會，他們立刻就會跳槽到另一家公司。
必須擁有的員工
看起來很像你的核心員工的潛在員工，他們具有你正在尋找的所有特質。唯一的問題是，目前他們在別家公司上班。
與顧客的情形一樣，為了讓你的事業繁榮壯大，你需要增加核心員工所佔的百分比，並減少投機型員工所佔的百分比。為達此目的，你需要識別出並吸引你必須擁有的員工。
識別出你的核心員工與必須擁有的員工
識別出你的核心員工是個相當直接的過程，那與共享的價值觀有關。從更廣的角度來看，這些價值觀，與你和核心顧客及必須擁有的顧客，彼此所共享的價值觀是一樣的。若你重視品質、顧客服務、可靠度、或任何其他事項，你的核心員工也會重視。同樣你必須擁有的員工也會重視。
約翰‧安德森(John Anderson)博士是運動心理中心公司(Center for Sports Psychology)創辦人兼董事長。他在他稱為組織關係(organizational relationship)的觀念方面，擔任奧林匹克團隊與企業高級主管顧問。依據安德森的說法，人們會形成與他們所任職的組織的關係，及與他們互動的人的關係。若個人的態度與價值觀，與組織的態度與價值觀相符合，個人就能在發揮最大才能的狀況下工作。若那些價值觀無法融合在一起，績效就會低於最佳狀況。
為了舉例說明他的觀點，安德森提到2004年NBA冠軍隊(底特律活塞隊)與2004年超級盃冠軍隊(新英格蘭愛國者隊)。使這兩隊與其他競爭對手有所區別之處，在於這兩隊都非常重視團隊合作。是的，這兩隊都有許多明星，但是他們並沒有突顯自己，而把強調的重點擺在整個團隊之上。在超級盃中，愛國者隊採取一個非常不尋常的步驟，他們將自己當成一個團隊來介紹，而不是當成個人來介紹。在NBA中，活塞隊覺得，加入一個超級明星名字，將會破壞他們的團隊組織，並讓他們付出冠軍的代價。不過，他們所打敗的洛杉磯湖人隊，是由兩位高薪高知名度的超級明星俠客歐尼爾(Shaquille O’Neal)與科比布萊恩(Kobe Bryant)所主導。
運動團隊就像其他任何一項事業，無論規模是大是小。若你的員工的價值觀，沒有與你的組織其他人的價值觀一致，你將很難贏得任何一場大型競賽。但是若你與你的員工分享共同價值觀，保證你一定會成功。
照你的規則玩
我們已經談過你對顧客所設定的規則。如同你可能預期得到的，你也要對員工設定規則。這些規則不像「擬定你的銷售配合」，或「你已經缺席太多次會議了」那樣簡單，而應該是你的價值觀的反應。
當你正做僱用決策時，員工的價值觀與未來員工的價值觀，經常比其他似乎重要的特性還更重要，例如教育背景、多少年工作經驗、或以前在哪裡任職過。
比方說，貴公司提供大樓與住家的警衛與清潔服務。若你正希望增加人手，有很大的機會你會試圖僱用很有清潔經驗的人。你會在報紙上打廣告，並強調清潔經驗，最後你挑出幾位你想要面談的人。不幸地，若你歷經這個流程(幾乎每家公司都會這樣做)，你將會遺漏掉許多最適合的人。
如何找出共同價值觀？
現在讓我們回到最重要的議題，也就是找出共同價值觀，及找到對貴公司所做的事具有熱情的人，以下是幾種非常棒的方法：
問你的核心員工，對於在貴公司服務，他們最重視的是甚麼。在微技科技，員工壓倒性地說，他們所以堅持待在微技，是因為他們覺得他們受到重視，他們也知道每位微技科技的員工，對公司的成功而言都是重要的。他們說，他們感激在他們的職位上所擁有的獨立自主，他們也知道，他們對任何主題的建議，總是會受到歡迎。他們已經見到微技在需要的時候對員工的照顧，且那樣的照顧激起強烈的忠誠度。公司裡真正有一家人的感覺，真正充滿同事間的關愛與忠誠，也真正有充滿愛心和寬宏大量的感覺。
問你的核心顧客，他們最重視你的員工所提供的甚麼服務。
請你的核心員工推薦填補你的職位空缺的人。
讓你的核心員工參與面試與僱用流程。他們對每個人是否都是一拍即合，具有更強烈的感受。
問未來的員工正確的問題。儘管我將這個方法擺在最後，這卻是個關鍵步驟。藉著小心設計工作面談期間所要問的問題，你能大大提升所僱用的人是核心員工，而不是投機型員工的機會。例如，鼓勵候選人談論他們對貴公司及/或你的產品多有熱情的問題。
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