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在行銷學中，站在「客戶觀點」的重要性是無庸置疑，但也必須時常思考如何與同業競爭。
公司所採行的戰略選擇，大多深受市場中與競爭對手的相對關係所影響。在市場占有率即代表公司市場地位（根據市占率的多寡顯示公司為市場領導者或追隨者）的前提上，將會再深入討論，但此時，首先不能忘記的是如何定義市場。如果不能站在客戶的角度去定義具有真正競爭關係的市場，則制訂策戰略的前提本身就已經錯誤，我們必須要嚴加注意。
舉例來說，對於在日本速食業經營漢堡店的企業而言，將市場（競爭範圍）定義為漢堡店，還是包含披薩店、蕎麥麵店的速食業，亦或是連便利商店的便當及飯糰都名列競爭範圍內，隨著定義的不同，企業的市場位置也會改變。
在定義市場之後，要確認公司自身的位置。基本上應該就是以下四個地位當中的一處。
（一）領導者的戰略
領導者是指該市場中握有最大市占率的企業。汽車業中的豐田、廣告業中的電通都算是領導者。在日本，也有些業界的領導層企業，其市占率相差微小，會自成一格成為「領導群隊」，但在這裡，我們指的是與排名第二以下的企業相差甚大（將近一倍）的龍頭企業。市占率第一的領導企業通常具有最強大的通路支配權，大多數可以投入巨額資金在產品開發及廣告上。因此，有以下的優勢：
1.成本競爭力
因為市占率高，在規模經濟與經驗曲線奏效的產業內，容易達到最低成本。特別是製造業，這項低成本因素是絕佳競爭優勢的利基點。
2.作為領導者的品牌形象
購買各種產品的消費者在某一種類的產品上，強烈傾向於僅認識某一家企業（某一種品牌）。因此，只要一度成為壓倒性的品牌，知名度就會如滾雪球般的大增。這是因為消費者通常將該種類產品與領導者企業的品牌劃上等號。
3.周邊企業的協助
生產某一項產品或提供某一種服務的關連企業群通常會配合領導者企業。因此，領導者企業的周遭容易形成非常強韌的人脈與通路。曾有一段時期，電玩業的軟體廠商與通路都配合任天堂的規矩。
還有一個更為明顯的案例，那就是微軟的作業系統。不單是各種應用軟體的製作均配合初期就成為市場領導者的微軟，就連與客戶交易的條件等方面，微軟所主導的規則儼然成為實際上的「業界標準」。
大部分的領導者戰略都是採行利用規模經濟的全方位戰略。領導企業的行銷組合戰略上，產品方面採取中、高品質為主軸的產品線完整化策略；價格則配合產品的品質水準，走中高價位；流通網路因為必須涵蓋整體市場，所以為開放型通路；促銷則比業界平均的水準為高。
（二）挑戰者的戰略
在各業界中，有位居第二、三名的企業。基本上，挑戰者企業的目標是成為領導者企業，但由於規模不及領導者企業，以完全相同的戰略取勝是非常困難的一件事。因此，要採行與領導者相異的差別化戰略。即使是行銷組合，也應該與領導者有所區別。
例如，領導者企業走高價位路線，挑戰者企業可以選擇低價位市場，相反地領導者是低價位取向，挑戰者可以專攻高級品等諸如此類的情況。相同地，在品質、通路、促銷方面要思考如何表現出差異化。
（三）利基者的戰略
指以小眾市場為對象，具專門化且資源有限的小規模企業。在特定市場區塊中，採行集中化、專業化是它的基本戰略。行銷組合則是採取以特定市場為目標的利基領導戰略。在價格、品質方面，走中高路線；產品、通路方面，則將目標限定於某些特殊市場。
（四）跟隨者的戰略
指跟隨其他企業腳步的公司，其經營資源質低量少。該類型企業的基本戰略是確保生存利潤，以轉型為挑戰者、利基者企業為目標，採取模仿龍頭企業的戰略。
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