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管理學中總是鼓勵主管要雇用比你聰明的人，但是有多少人能夠真正的做到呢？特別是初任管理職務的菜鳥主管，鞏固自己地位都來不及了，更遑論去找個比自己優秀的部屬來威脅自己。難道管理學理論是錯誤的嗎？要如何達成提高團隊效率、又能兼顧人性本質的管理觀念，在理論的理想假設與現實企業實務中取得平衡呢？
要求公司主管雇用比自己優秀的部屬難上難，因為這違反以下的現實狀況。
1.違反人性難實現：
從企業的角度會希望主管多聘用比自己優秀的人，但實際上這是違反人性的行為。多數人都會擔心自己被取代、被超越，而失去在公司的價值。所以，我們會發現那些缺乏自信的主管，只會引進程度比他更差的人員，而產生所謂的「企業病毒效應」，這些人因為素質不良，而侵蝕了素質較高的人才產值，就像病毒侵襲健康的細胞一樣。
此外，更可能產生劣幣驅逐良幣的效應，導致公司人才流失，而職缺又會被更多素質更差的新進人力所填補，就像病毒一般，不斷侵蝕正常的細胞，並且繁殖出更多的病毒細胞，最後公司進入惡性循環，終至體弱不振。
因此，只要這些主管不要引進素質更差的人員進入企業就該謝天謝地了，更別奢望他們聘用比自己優秀的部屬。
2.廣招賢士、良禽擇木：
有時候即使主管心胸寬大，願意雇用比自己更優秀的人才加入其團隊服務，但是良禽也會擇木而棲，好人才其實選擇也多，固然是主管在挑選人才，但相對地，人才也會挑選主管。因此，就算你敢用比你聰明的人，但是比你聰明的人卻未必敢成為你的部屬，畢竟跟到一位笨主管，不但不能從他身上學本事，反而需要花許多時間去教他明白什麼才是正確的方法。再加上職場裙帶關係，跟對主管不但可以提供個人學習典範，更可以因為主管得道而讓眾屬升天。
3.劣質競爭、惡性內耗：
你能接受有一天部屬成為主管嗎？多數人在情感上很接受這種事實，因此，當主管感受到比自己聰明的部屬對其威脅時，本能上就會掀起自我防衛反應，於是一場球員兼裁判的辦公室劣質競爭遊戲立即展開，而根據104人力銀行夢幻主管大調查的結果，也發現「沒有擔當」與「打壓部屬」的主管正是上班族最討厭的類型。這樣的惡性內耗，將會嚴重扼殺企業的產能，也更可能讓不安與怨忿的情緒影響其他成員，而導致人才流失。
4.老闆例外：
管理學理與企業實務中卻一再強調要善用比自己聰明的人，這難道有錯嗎？在理論上的主張當然是合理的，但是任何理論與實務探討時都必須將其原始假設予以還原，也就是說，你應該要、也應該會喜歡善用比你聰明的人，不過只有當你是老闆時，因為只有老闆是無可取代的，也只有老闆是最終的受益者。
聘用比自己優「異」的部屬，才能讓自己與公司雙贏！
此處特別突顯「異」字，道理很簡單，因為只有選用優秀但卻與自己專長不同的人才時，所有的衝突才不會存在，而所有人競爭的對象也會是自己與外部人員，善用優異的面向可分為專業能力與個性企圖。
1.專業上要尋找能補強自己職能不足的部屬：
隨著企業扁平化的發展，每位員工都擁有各自的專長領域，即使在同一部門，也會有很大的專業差異，比方說公關操作與廣告採買，非該領域的人員通常不容易理解箇中差異，事實上，這兩項專業中所需的技能相當不同。廣告好比是放煙火，煙火很耀眼、在短短的幾秒內就可以讓很多人看到，但是在一聲驚嘆後，大家很快就會忘記剎那的奢華與美麗，而被下一刻的煙火吸引。
公關就像講故事一樣，故事不會像煙火那般昂貴，也不會很快地贏得眾人的驚嘆，但是，卻可以源遠流長、深植人心。因此執行時所需要的專業能力也很不同，執行廣告採買需要的是數字敏感度，而執行公關操作則需要議題創造力。在這個10倍速的時代裡，沒有人是全知全能的，所以應該善用部屬以補自己的不足之處。
2.善用差異組織部門價值鏈，創造單位最高價值：
除了知人之外，還要善任，如此才能讓每個成員都得以發揮自己的最高價值。善任的標準可以借用營運管理的概念，就是找出誰能執行一項工作時比別人又快、又好、又符合成本效益。同一部門的各職務間雖然相關性高，而每位相同部門的成員基本上都能執行該部門內所負責的業務，比方說公關人員跨足廣告採買並非難事，而客服人員在服務不同客戶時也不會有太多的障礙。不過，雖然部門成員間可以相互支援，但是每個人執行的表現力會有所差別，所以應該把每個人都放在最佳的職務上（即是又快、又好、又符合成本效益），如此一來，這個部門便可以發揮最佳戰力。
3.優的標準多元化：
除了專業能力上的差異化，在個性、企圖以及生涯規劃與自我認知上也可以產生差異，就像有些人喜歡從事營運管理工作，有些人卻只喜歡研究專業領域，即使雙方在專業領域上一樣優秀，也會因為個人的生涯企圖不同，而讓這樣的組合相得益彰。
當一般管理專家振臂急呼主管要任用比自己優秀的部屬時，他們似乎忘了將人性的需求考慮在其中。因此，理論與實務的最佳平衡還需要個人的智慧去做決斷，你可以大膽任用優秀的部屬，但最好與自己不同，如此才符合人性化管理的精神。
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