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麻薩諸塞州貝德福的羅吉爾問：如何把一家以美國為中心的企業轉形成真正的全球企業？
威爾許答：首先你要希望你的領導團隊對全球化的願景充滿熱情，並能全力以赴。企業要推動大規模地理擴張，或從舊公司內部展開任何新計劃時，願景與能量必須來自真正具有影響力的人，而且能量必須源源不絕。
通常組織並非蓄意反對有機的成長，而是因為任何新創舉都會吸引資金和注意力，所以當組織內賺錢的舊部門眼見資金與老闆的關注轉移時，他們就會從中作梗。
他們會抱怨：「為什麼公司為了那個蠢主意花那麼多錢？公司獲利都靠我們，現在我們卻連再投資的資金都不夠。」
他們或許不無道理，但如果你想開創新局，就不能讓它變成問題。創舉不能靠兩面下注、小心翼翼或見機行事而成功。如果企業希望新作法行得通，高階主管必須採用羅賓漢的做法———劫富濟貧，而且首先要偷的是人才，也就是有能力開創新局的幹才。
然而，高階主管往往不是把高風險的新計劃交給過兩年後就要退休的老人，就是交給有潛力的新人。前者對公司的未來興趣缺缺；後者雖然很有企圖心，但在公司尚未建立聲譽，兩者都不適合。
他們必須重用明星，也就是在公司動見觀瞻、備受尊崇的重要人物。這種大膽的作法能為新計劃奠定最好的基礎，並傳遞一個關鍵的訊息給組織：這是玩真的。
除了指定有影響力的人指揮全局外，要支持有機成長的創新之舉，高階主管還有兩件事可以做。他們應儘可能大肆宣揚，讓大家充分感受到新計劃的重要性跟潛力。他們應頻繁地親身了解運作情形，並把握機會站上第一線，鼓勵每次小勝利。
最後，如果真的希望有機幼苗得以成長，必須給它氧氣。這聽起來可能有點矛盾，但支持一個創舉不代表控制它的每個動作。只要你已經安排了很棒的人來指揮，就放手讓他們去做。他們成功的最大希望來自冒險的自由。
幾周前我們談到併購，並推崇併購是成長的強力方法。不過從內部向外拓展、讓老樹生出新芽，可能是經營企業最令人振奮的事。也許你在公司的角色無法領導全球化的推展，但只要你歡迎變革就已幫了大忙。現在讓我們期待你的領導人也會全力支持變革吧。
【經濟日報／傑克．威爾許專欄】
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